La aplicación de las metodologías ágiles como Scrum, Kanban o XP en tu empresa puede suponer un sorprendente incremento en la productividad y eficiencia de los procesos de desarrollo de producto.
Ahora bien, la implantación y el éxito de la misma no están carentes de ciertas dificultades que necesitarás gestionar y superar.
Conoce los retos y soluciones para ser una empresa ágil.
¿Cuáles son los mayores desafíos para adoptar metodologías ágiles?
Resistencia al cambio
Aquellas organizaciones que cuentan con una larga trayectoria y unos departamentos claramente definidos pueden experimentar fuertes resistencias por parte de los miembros y principales responsables de cada área.
Si tu equipo cuenta con expertos veteranos que han participado en los éxitos del pasado, convencerles de que es necesario cambiar y adoptar metodologías de trabajo y desarrollo ágil puede ser todo un reto.
¿Qué es lo peor de todo?
Probablemente, lo peor de este tipo de situaciones es que la resistencia al cambio no tiene porqué resultar abiertamente manifiesta.
Por supuesto, es posible que determinados miembros del personal se muestren abiertamente contrarios a la implantación de una nueva forma de trabajo. Esto suele reflejarse en un comportamiento saboteador y claramente crítico.
Sin embargo, lo más frecuente es que aquella parte del personal que no esté a favor del cambio adopte una actitud pasiva, en lugar de combativa.
Estas personas se limitarán a realizar el mínimo esfuerzo necesario para colaborar con el proceso, cargando la responsabilidad de ejecución en aquellas personas encargadas de liderarlo.
Incomprensión de los nuevos procesos y terminología
Los cambios de procesos y terminología ligados a la aplicación de las metodologías ágiles pueden desorientar a tu equipo.
A menudo, es difícil comprender cuáles son las repercusiones reales en el día a día, así como aquellas tareas necesarias para garantizar la supervisión y el cumplimiento de los sprints, etc.
Por otro lado, los términos utilizados también requieren de la correspondiente explicación y, sobre todo, de su puesta en práctica inmediata.
De lo contrario, se corre el riesgo de que los empleados hayan creído entender la terminología y la mecánica de trabajo, cuando en realidad no es así.
¿Cuáles son los ámbitos más críticos?
Los nuevos puestos creados, los procesos de desarrollo incremental, así como el propósito y funcionamiento de las reuniones de equipo son siempre objeto de dudas y confusión inicial.
Inadaptación al nuevo régimen de responsabilidades
Uno de los cambios más visibles que tienen lugar como consecuencia de la aplicación de las metodologías de desarrollo ágil es que las organizaciones se vuelven más horizontales debido a una mayor distribución de las responsabilidades.
¿Cuál es el problema?
Los tradicionales responsables de departamento pueden sentir amenazado su estatus y plantear las resistencias que hemos mencionado al principio.
Por su parte, el resto de empleados de IT pueden experimentar dificultades para adoptar un papel más protagonista o integrarse en procesos en los que se les exija entrar en dinámicas de trabajo colaborativo.
Cómo solucionar los principales retos para adoptar las metodologías ágiles
Cambios en la estructura y la cultura de la organización
Una empresa que desea ser más ágil necesita adoptar un enfoque de trabajo basado en el proyecto y el producto, en lugar de los departamentos y funciones de los distintos puestos.
Cada empleado se debe responsabilizar frente a todo el equipo, en lugar de frente al tradicional manager o director de producto.
Obviamente, esto no ha de quedarse en un mero planteamiento retórico. La transferencia de responsabilidad debe ser efectiva y, sobre todo, asumida por parte de los miembros de los equipos de trabajo.
Formación exhaustiva
Cada empleado debe ser adecuadamente informado de cuáles son sus nuevas responsabilidades y de cómo puede cumplir con ellas de una forma eficaz; máxime si, como hemos mencionado anteriormente, se adoptan términos nuevos.
La forma más eficiente de hacerlo es mediante un intenso proceso de formación en la metodología escogida.
Esto tiene máxima relevancia en el caso de los puestos senior y, especialmente, aquellos que hayan mostrado una resistencia activa a los cambios.
Cambio en las políticas de Recursos Humanos
El departamento de Recursos Humanos puede ser un gran aliado a la hora de favorecer la transformación hacia un modelo ágil de organización.
Para ello, debe tomar una actitud activa en todo lo se refiere a la definición de los nuevos puestos, las técnicas de motivación y, en general, cualquier aspecto que pueda favorecer que los empleados se sientan más proclives a colaborar.
Implantación rápida
La única manera de vencer la resistencia generada por las costumbres adquiridas es sumergir a todo el equipo en la nueva metodología y generar la mayor inercia posible en el menor plazo posible.
La adopción progresiva de procesos ágiles nunca da resultado, dado que, en cuanto surge un pequeño problema, se regresa a las antiguas prácticas.
El mensaje ofrecido al equipo tiene que ser muy claro y debe estar respaldado por hechos: el cambio es inevitable y urgente si queremos seguir siendo competitivos.
Atención:
Esto no es incompatible con la creación de proyectos piloto que sirvan de campo de pruebas.
La única diferencia es el alcance del cambio dentro de la organización. Aquellas personas que formen parte del proyecto piloto deben adoptar la nueva metodología de forma integral.
Los equipos de trabajo que surjan como consecuencia de la adopción de metodologías ágiles deben tener un tamaño suficientemente reducido como para garantizar que los miembros se coordinan de la forma adecuada, máxime cuando nunca han tenido que hacerlo previamente.
Creación de equipos de un tamaño gestionable y proyectos piloto
Los equipos de trabajo que surjan como consecuencia de la adopción de metodologías ágiles deben tener un tamaño suficientemente reducido como para garantizar que los miembros se coordinan de la forma adecuada, máxime cuando nunca han tenido que hacerlo previamente.
Por otro lado, la inversión que supone semejante transformación dentro de la organización supone un riesgo que conviene gestionar. Es por ello que se recomienda la creación de los proyectos piloto a los que ya nos hemos referido hace un momento, para empezar con este tipo de metodología.
Sobre el autor: Carlos Fernández de la Vega
