El término disrupción fue primeramente introducido por Clayton Christensen en 1997 en su famoso libro El dilema del innovador. En dicho libro plantea que están surgiendo tecnologías con dos características novedosas: permiten realizar funciones nuevas, que inicialmente muchos clientes no valoran. Pero aquéllos que sí lo valoran y compran, experimentan una mejora de las funcionalidades a tanta velocidad que acaban siendo aceptados por la mayoría de clientes- los que inicialmente los rechazaron. Esta característica disruptiva se contrapone a las tecnologías que simplemente mejoran la eficacia de los procesos actuales.
Cuando las empresas se enfrentan a tecnologías que pueden ser disruptivas (pero que aún tienen que demostrarlo), se enfrentan a un dilema: ¿reaccionan de inmediato, con el riesgo de que no ocurra nada y se hayan invertido recursos costosos, sin retorno? ¿O deben esperar a ver qué pasa, e intentar mejorar esa tecnología o copiarla, cuando tenga éxito?
La práctica ha demostrado que esperar (casi) nunca resulta bien: los casos de Blockbuster vs. Netflix, Apple vs. Nokia, Barnes & Noble vs. Amazon y cientos más así lo atestiguan. Es sorprendente que empresas líderes, con éxito contrastado y alta rentabilidad, no hayan podido superar la disrupción de nuevos jugadores.
En la última década el riesgo de disrupción para las empresas existentes, en cualquier sector, está acelerándose y tiene un nombre muy concreto: la transformación digital. Tiene un componente tecnológico importante, por eso los profesionales de tecnologías de la información son los primeros afectados: se encuentran en el “ojo del huracán”.
Por un lado, deben seguir sosteniendo el negocio actual… pero por otro, se les exige que adapten e implementen en la empresa tecnologías nuevas (normalmente incompatibles) a gran velocidad y a un coste ajustado. Es decir, una misión (casi) imposible.
Además, la transformación digital no solo requiere nuevas tecnologías, sino diferentes modos de actuar y actitudes de riesgo y colaboración muy diferentes. En esta situación el profesional de tecnologías de la información (TI) sufre de “disonancia emocional”: no puede expresar su frustración ante esta situación, y esto le genera agotamiento, desmotivación y finalmente falta de rendimiento.
O la empresa ayuda al profesional de TI en adquirir capacidades emocionales que le blinden contra esta disonancia emocional, o el resultado no será positivo. Será recomendable desarrollar en el profesional IT competencias emocionales específicas para combatir la disonancia emocional como la resiliencia, la empatía, la visión positiva y el asertividad. Como ahora veremos, esta situación se replica en otras personas y áreas de la empresa durante una transformación digital.
Hay un consenso creciente de que el éxito de una transformación digital radical depende no solo de un posicionamiento estratégico adecuado, y de la implantación de las tecnologías adecuadas, sino sobre todo de cómo se gestionan los recursos organizativos internos y la cultura interna (3). Para que la dinámica interna de cambio sea positiva, no solo hay que cuidar la comunicación interna y reorganizar los procesos internos para habilitar el cambio: es preciso conseguir que las personas acepten el cambio, en lugar de bloquearlo.
Que respondan con iniciativa, y no con pasividad. Los mecanismos internos que crean dinamismos negativos son casi todos de tipo emocional, no cognitivo. De ahí que la inteligencia emocional juegue un papel clave: hay que ayudar a las personas a que desarrollen las competencias emocionales (que equivocadamente se les presupone) que les permitan gestionar el cambio de forma positiva. Las competencias emocionales
directamente involucradas son la empatía, la adaptación y la visión positiva, entre otros.
No podemos pedir a las personas que utilicen unas capacidades internas (no cognitivas, sino emocionales) que con mucha probabilidad no tienen en el nivel que requiere una transformación digital. No es suficiente organizar una “gestión del cambio” tradicional “de fuera hacia dentro” (indicar el camino, establecer políticas de flexibilidad laboral, crear espacios “open work”, incentivar el emprendimiento interno, premiar comportamientos positivos), hace falta combinarla con medidas “desde dentro hacia afuera” y esta es la clave: dotar a las personas afectadas por una trasformación digital- especialmente el personal de Tecnologías de la información, pero no solo ellas- Y hemos visto que la mejor forma de hacer esto es entrenar en las competencias emocionales.
Se trata de reconocer que las personas no llevan “de serie” la capacidad de enfrentarse a la incertidumbre, al cambio radical, la capacidad de relacionarse con terceros incluso cuando no les caen bien, la capacidad de gestionar el stress y mantener una actitud positiva. En una palabra: la empresa debe identificar qué competencias emocionales debe reforzar para posibilitar una trasnformación digital que no fracase en su fase de implantación.
Podemos afirmar que, en el contexto de una transformación digital, el refuerzo de competencias emocionales es el mejor método para reconstruir una cultura “desde dentro hacia afuera”. El desarrollo de las competencias emocionales en este sentido, debe cumplir con los siguientes requisitos:
De forma creciente se está tomando conciencia de que una adecuada gestión del cambio en los equipos involucrados en la transformación digital no solo es conveniente, sino imprescindible. Y dentro de la gestión del cambio, el tratamiento de las emociones es clave: y aquí el papel de la inteligencia emocional va a ser crítico.