Gestión de Expectativas
Para nosotros el cliente es lo más importante”, ¿seguro?
Mensajes como: "Para nosotros, tú eres lo más importante”, “Seguros de persona a persona”, “Lo primero eres tú”… son mensajes habituales que reflejan una intención; pero realmente, ¿es así como lo sienten los clientes?, ¿sabemos cuál es su percepción real?, ¿valoramos el impacto negativo que supone defraudar las expectativas del cliente?.
Cuando un cliente contrata un servicio con una compañía, tiene una esperanza, una ilusión; se inicia una luna de miel entre cliente y compañía, ¿de qué dependerá que este período se prolongue en el tiempo?, ¿podemos influir en que esta etapa marcada por la confianza perdure en el tiempo?
Puede resultar paradójico que en la misma página web o diario en los que leemos los eslóganes sobre lo importantes que seríamos siendo clientes de esa compañía, encontramos estos otros titulares “El supervisor cree que las entidades deberían ser más activas y atender antes las reclamaciones en sus servicios de atención al cliente”, “Las compañías no suelen conocer las opiniones que los clientes tienen de sus servicios”, “La Banca tiene que mostrar más interés y comprometerse más con el tratamiento a sus clientes”
Uno de los momentos críticos para entender si la relación evolucionará en un sentido u otro es la atención que el cliente percibe cuando se genera una situación adversa provocada por la compañía, el momento de la verdad aparecerá cuando el cliente nos comunique un problema. En este momento, todos los mensajes de captación sobre su importancia no cuentan, es más, se pueden convertir en un elemento adverso; es en este momento cuando el cliente experimentará la verdad acerca de su relación con la compañía. En definitiva, si se responde a la expectativa que se le generó o se hacen realidad los titulares a los que me refería en el párrafo anterior.
Si leemos las encuestas de opinión sectoriales acerca de las impresiones que tienen los clientes ante estas situaciones, como por ejemplo en la “Encuesta sobre la atención al cliente por proveedores de telefonía fija e Internet” publicado por FACUA, se refleja que el 51% de los clientes ha presentado una reclamación ante su proveedor en los últimos 6 meses, el 34% se queja de haber sido derivado a otro teléfono o medio distinto del que estaba utilizando, el 75% se queja de la dificultad para iniciar una reclamación y el 51% lamenta haber tenido que facilitar la misma información por más de un canal o a varios interlocutores. Por último, el 24% de clientes que reclamaron nunca recibieron ninguna respuesta.
El año pasado, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) publicó el “Informe de supervisión de los servicios de atención al cliente de las empresas comercializadoras de gas y de electricidad” en el que cabe destacar que el 62,5% de los clientes de las grandes compañías no están satisfechos con la gestión de reclamaciones y/o consultas; en todas las compañías grandes (más de 100.000 clientes) las reclamaciones son tramitadas por varios agentes en todos los casos. Por último se indica que “es destacable la heterogeneidad de criterios para diferenciar una consulta de una reclamación así como para considerar cerrada una queja”.
Si nos fijamos en el sector bancario, además de todas las noticias adversas a que estamos habituados en los últimos años, referidas a la comercialización de productos hipotecarios, opciones preferentes, etc; valdría la pena destacar las palabras del Gobernador del Banco de España, Luis María Linde recogidas por Expansión el 18/6/14: “la banca tiene que mostrar más interés y comprometerse más con el tratamiento de sus clientes” al tiempo que apunta posibles cambios en el actual sistema de reclamaciones de los clientes.
Las conclusiones referidas en los informes anteriores no son fruto del azar o casualidad, sino la consecuencia a la que lleva la gestión interna y cómo ésta impacta en los clientes. El cambio de esta percepción negativa tiene que empezar desde dentro, entendiendo una reclamación de un cliente como una oportunidad, un regalo que debemos convertir en un activo si contamos con los métodos de análisis y toma de decisiones ágiles y eficaces.
En esta línea, los clientes deben encontrar fácilmente la vía por la que reclamar; todos los canales operativos deben permitir que el cliente indique una situación no deseada; es más, las organizaciones deben incentivar a los clientes que expresen su insatisfacción.
Los problemas se deben registrar en una base común a toda la organización, seguir procesos comunes y compartidos por todos los agentes internos y las acciones necesarias para la resolución deben ser prioritarias tanto en las áreas de front-office como de back-office. El cliente percibirá que su problema es atendido si no lo tiene que contar más de una vez, si tiene un interlocutor asignado y una fecha prevista de resolución.
Las compañías deben fijar niveles máximos de reclamaciones recibidas y gestionar periódicamente el nivel de cumplimiento, formando parte de los objetivos personales de desempeño desde la Alta Dirección hasta las personas con trato directo con el cliente.
El análisis de las causas raíz de los problemas debe identificar acciones de mejora sobre los productos existentes y los futuros lanzamientos; así como formar parte de la agenda de cambio de procesos de la Entidad.
La gestión de problemas debe ser monitorizada de manera independiente mediante un equipo dedicado utilizando muestras e indicadores de gestión, tales como ratio de reclamaciones regulatorias frente a problemas gestionados, plazos medios de resolución, reapertura de problemas por parte de clientes, encuestas de valoración …
Estos mecanismos son los que deben hacer coherente el discurso de la importancia del cliente con la percepción que éstos reflejan y que actualmente presentan una dicotomía muy marcada según lo expresen las compañías o los reguladores y asociaciones de consumidores. Sin olvidar, que el veredicto más importante lo emite nuestro cliente, en función de la percepción de la gestión que la compañía realiza en los momentos críticos. Que el cliente sea promotor o detractor depende fundamentalmente de la sensación que percibe en los momentos críticos.
Agustín Tajuelo Rodríguez-Palancas
Licenciado en CC Físicas. Director de Organización, Director de Riesgo Operativo y Director del Servicio de Atención al Cliente para Barclays España.